Informationsfluss

Informationsarten und Informationsfluss

Der Erfolg eines Projektes, Programms oder Portfolios wird in hohem Masse vom Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten beeinflusst. Über die Kommunikation können selbst interessierte Parteien, die nicht der Projekt- oder Programmorganisation angehören, informiert werden.

Die Kommunikation kann auf unterschiedlichste Weise gewährleistet werden:

mündlich:	Telefonate, Sitzungen, Diskussionen, Präsentationen, Workshops, Konferenzen, etc.
schriftlich:	Brief, Mail, Fax, Protokolle, Telefon- und Aktennotizen, Berichte, Protokolle, etc.
Körpersprache:	als eigenes Element nach dem Motto: „Man kann nicht Nichts kommunizieren.“

Der Berichtsprozess (Reporting) ist das Rückrad der Projektsteuerung. Er systematisiert die regelmäßige Kommunikation im Projekt und dient vor allem der Information der Projektleitung durch die im Projekt tätigen Projektteammitglieder. Die Projektleitung ihrerseits spiegelt die konsolidierten Ergebnisse wiederum an die Projektteammitglieder.

Es muss also zwischen 2 Richtungen unterschieden werden, in die Informationen fliessen müssen:

Informationen von oben nach unten

Informationen von unten nach oben

Informationspyramide

Beim Reporting gilt das Prinzip, dass sämtliche Infos beim Informationsfluss von „unten nach oben“ verdichtet werden, d.h. es sollen nur die wesentlichen Informationen, anstelle einer Informationsflut durch einzelne Details weitergegeben werden. Im Umkehrschluss sollen beim Informationsfluss von „oben nach unten“ die Detailinformationen zunehmen.
Geschieht dies regelmäßig, kann davon ausgegangen werden, dass die Projektsteuerung sehr transparent ist und damit unnötige Reibungsverluste aufgrund von Fehlinformationen und / oder Informationsdefiziten vermieden werden können. Wichtig ist, dass dieser Berichtsprozess im Rahmen des Projekt-Kick-offs transparent erarbeitet bzw. an das Projekt angepasst wird. Neue Projektteammitglieder sollten ausführlich in ihn eingewiesen werden.
In kleinen Unternehmen sind kürzere Kommunikationswege zu erwarten als in grösseren, da der Projektleiter fast immer direkt an die Unternehmensführung berichten muss, wohingegen der Projektleiter in Grossunternehmen jeder Managementebene unterstellt sein kann.

Interne Kommunikation

Die nachfolgende Tabelle zeigt ein Beispiel für die betriebsinternen Sitzungen auf:

Beispiel für betriebsinterne Besprechungen

QM-relevante Inputs, d.h. Vorschläge oder Korrekturen zum betriebsinternen Qualitätsmanagement, dürfen jederzeit von allen Mitarbeitern schriftlich an die betriebsinterne QM-Beauftragte weitergeleitet werden.
Die gesammelten QM-Inputs werden dann in halbjährlichen internen Audits von den QM-Verantwortlichen ausgewertet. Ebenso findet eine jährliche Auswertung des QM-Systems mit der Geschäftsleitung statt.
Projektteam-Besprechungen finden je nach Bedarf auch zusätzlich zu den definierten Terminen (Jour fixe) statt, um einen reibungslosen Projektverlauf zu begünstigen. Sie dienen dazu, aktuelle Sichtweisen auszutauschen und das weitere Vorgehen aufeinander abzustimmen. Besprechungsinhalte können sein:

Einfacher Berichtsprozess oder erweiterter Berichtsprozess mit Teilprojektebene

Kommunikation über Tätigkeiten auf Arbeitspaketebene

Kommunikation über Tätigkeiten auf Projektebene

Problemreport

Externe Kommunikation

Informationsflussmatrix zwischen den Projektbeteiligten

Verantwortlich für den Berichtsprozess sind alle Projektteammitglieder auf ihren jeweiligen Ebenen. Wichtig ist vor allem, dass es sich um eine Bringschuld handelt, die auf eigene Initiative zu den festgelegten Berichtszeitpunkten erbracht werden muss. Die Projektleitung hat hier die Verantwortung diesen Prozess einzuführen und im Projektverlauf auch regelmäßig einzufordern.
Statusberichte haben die Aufgabe, externe Stakeholder, meistens die Auftraggeber oder den Steuerkreis, einerseits kurz und knapp aber andererseits umfassend über den Stand des Projektes zu informieren.
Ein kurzer Statusbericht, welcher über den Stand der Bauarbeiten informiert, ist jeweils als Traktandum im Protokoll integriert. Er hat in seiner Detaillierung nicht den Anspruch umfassende Informationen bereitzustellen, sondern er soll vielmehr dem Bauherrn die Möglichkeit geben, sich schnell einen Überblick zu verschaffen. Bei vertieftem Interesse sollten die Adressaten auf die entsprechenden Dokumente zugreifen können, die in der detaillierten Projektdokumentation hinterlegt sind (z.B. PSP, Arbeitspaketbeschreibungen, Risiko- oder Problemreports, etc.).

Ein „ausführlicher“ Statusbericht beinhaltet folgende wesentliche Informationen:

Projekttitel und –leitung, ggfs. das Teilprojekt

Datum und Nr. des Berichts

Die Projektampel mit der Aussage: Projektkrise / Projekt ist kritisch / Projekt ist planmässig

Kurzbeschreibung Projektstatus

Status Qualität (Sachziele) inkl. korrektive Massnahmen bei Abweichungen

Status Zeit (Terminziele) inkl. korrektive Massnahmen bei Abweichungen

Status Kosten (Budgetziele) inkl. korrektive Massnahmen bei Abweichungen

Aussergewöhnliche Ereignisse

Status Teamarbeit

Weitere Vorgangsweise

Unterschriftsfelder für Ersteller Statusbericht und Projektauftraggeber / Lenkungsgremium

Wesentliche Aussagen sollten visualisiert werden, da so ein höherer und besser wahrnehmbarer Informationsgehalt möglich ist. Aussagen über die Termin- und Kostensituation können zum Beispiel durch eine Meilensteintrendanalyse, sowie durch Kostengang- und Kostensummenlinien vermittelt werden.
Darüber hinaus ist es sinnvoll, eine Aussage über erkannte Risiken und aktuelle Probleme zu treffen. Zum einen haben Steuerkreis und Auftraggeber einen Anspruch darauf, über diese Sachverhalte informiert zu werden, zum anderen liegt es im Interesse der Projektleitung hier für Transparenz zu sorgen, weil es so meist wesentlich leichter ist, zusätzliche Ressourcen für das Projekt zu akquirieren.
Die Verantwortung für die regelmäßige Erstellung von Statusberichten liegt bei der Projektleitung. Diese muss dafür Sorge tragen, dass alle am Projekt beteiligten die notwendigen Informationen rechtzeitig aufbereiten und zur Verfügung stellen. Der Adressat wiederum steht in der Verantwortung, anstehende Entscheidungen im Sinne des Projektes zeitnah zu treffen.
Die Frequenz und auf welcher Ebene (zum Beispiel: Projekte, Teilprojekte oder Arbeitspakete) regelmässige Statusberichte sinnvoll sind, kann nicht pauschal angegeben werden, und sollte je nach Projektphase und spezifischen Projektanforderungen, innerhalb des Steuerkreises definiert werden.

Sitzungskonzept: Wer kommuniziert mit Wem und Wann

Quelle: Auszug aus „Bedeutung des PM beim Wandel eines Kleinstunternehmens in ein mittelgrosses Unternehmen“ von Gianni Arcangioli (29.07.2011)